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課程介紹

任正非曾經說過：企業真正的競爭力是管理！而強大的財務體系是有效的管理體系的基石。華為自2007年起開始IFS（集成財務轉型）變革，從基礎核算、財務管理演變為價值管理，盡管變革過程并不輕松，但幾年后此項變革為華為帶來了可觀的收益、夯實了逆勢增長的基礎，現在華為的財務管理獨到、深刻、細致，正是其核心競爭力之一。

鑒于經營的重要性，承接經營責任的組織顯得尤為重要。我們認為，這是企業發展新時期財務人必須承擔的新使命。財務經營把自己嵌入戰略制定到落地全流程（DSTE），通過“目標設定、核算預測、滾動預測”對既定的戰略進行動態評價、及時糾偏，確保戰略是有效的，符合最新的市場態勢。我們相信，未來財務對公司的價值正如任正非先生在2016年與陳春花教授在《圍爐日話》中談到的那樣：財經是華為公司成功的兩個核心點之一。

培訓對象

• CFO，首席財務官

• 財務總監，財務高管

課程收益

• 理解財務如何實現“以客戶為中心”的轉型

• 認知財務組織和流程如何設計，以支撐業務成功

• 把握財務價值創造的立足點，了解“財經”叫法背后的奧秘

課程大綱

第一模塊：價值定位 專業與價值，服務與監督，如何把握好 “ 矛 ” 和 “ 盾 ”

• 財經的價值定位：如何從專業財務向價值整合者發展

• 財經的服務職能：如何理解業務，將業務轉化為數據，將數據轉化為信息，不斷用數據反映和揭示管理中的問題，支撐管理改進

• 財經的監控體系：從“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何構筑監控的“三道大壩”

• 財經的持續變革：從四統一到集成財經服務變革，如何實現“小財務”到“大財經”的華麗轉身

• 和業務一起成長：“數出一孔”、“力出一孔”、“利出一孔”

• 【 小組研討】 結合您公司的情況，介紹各自公司財務如何處理服務與監督的矛盾？

第二模塊：流程建設 用規則的確定性來應對未來的不確定性，財經如何建設流程

• 流程整體框架和運營機制：流程與業務、IT、數據及內控的關系，如何設計好一個沒有踏空點的流程，兼顧好共性與個性的需求

• 財經流程：如何實現和業務流程的對接，實現從功能性組織向流程型組織轉變，如何實現不同層級流程責任人的握手對接，共同為組織目標努力

• 數字化創新：流程標準化是數字化創新的基礎，看看財經有哪些數字化創新的案例

• 【 小組研討】 結合您公司的情況，介紹各自公司財務的流程如何建設，如何實現和業務的連接？

第三模塊：組織建設 以客戶為中心，實現專業能力的合理布局，財經如何建設組織

• 瞄準業務勝利的作戰陣型：財務 BP，財務 SSC 和財務 COE 的定位、職能、協同關系及人才流動路徑

• 財務SSC：貼近業務場景的核算組織，如何提高效率，提升服務質量

• 財務BP：支撐業務運營的一線部隊，如何實現在區域、業務單元層面的深層次融合，推動精細化管理，讓財務的聲音能聽得見、看得到

• 財務 COE：匹配業務流程的方案提供組織，如何實現全球化統一管理，在“合理”與“合法”中進行平衡

• 【 小組研討】 結合您公司的情況，介紹各自公司財經組織的現狀及存在的問題，討論組織的調整計劃

第四模塊：共享建設 貼近業務場景的核算組織，如何管理好數據入口，如何實現高效服務

• 賬務共享的發展歷程：從形似到神似的演變，賬務共享中有哪些經驗和教訓

• 賬務共享的背景、主要依賴和建設條件：如何實現共享的主要依賴成熟的基礎上，從分散到集中，從區域共享到流程共享，從流程共享到 BCM 戰略實施

• 共享績效評價：合理的設置共享組織的當期目標，如何牽引共享組織不斷改善

• 【 小組研討】

第五模塊：人才管理 以奮斗者為本，建設人才輩出的財經干部隊伍及人才梯隊

• 開放型人才結構：如何理解不設天花板的管理及專家發展路徑

• 財經干部管理：如何理解選拔標準明確、成長路徑清晰的財經干部管理

• 學習發展：如何讓大家形成自我學習、自我提升的氛圍

• 人才激勵：如何兼顧組織和人才的發展需要，發揮個人所長，獲取合理回報

• 任職管理：如何通過任職資格牽引財經組織能力提升，實現有戰斗力的財經管理者和專家的英雄輩出

• 【 小組研討】 結合您公司的情況，討論財經人員應該如何發展。

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