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課程背景：

德魯克說過“沒有科學(xué)績(jī)效管理的企業(yè)談不上真正意義上的管理”。績(jī)效管理針對(duì)企業(yè)來說意義非常重大，試想，一個(gè)企業(yè)都不知道干啥或者說都分不出誰(shuí)干的對(duì)干得好，這樣的企業(yè)能發(fā)展嗎？或許有人說，大部分地產(chǎn)企業(yè)是有績(jī)效管理的，但是縱觀整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)，真正談得上“科學(xué)績(jī)效管理”的公司十有一二，大部分地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效管理思路都是亂的，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級(jí)壓迫下級(jí)的工具。德魯克曾經(jīng)表示錯(cuò)誤的績(jī)效管理比沒有績(jī)效管理的殺傷力更大，所以，科學(xué)的績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的意義何止是重要！績(jī)效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價(jià)值觀、勝任素質(zhì)、招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和晉升緊緊的環(huán)抱在一起。

績(jī)效管理體系分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效解決的是組織的整體績(jī)效行為，他向上承接公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、使命、愿景和企業(yè)文化，向下鏈接個(gè)人績(jī)效。如果個(gè)人績(jī)效沒有組織績(jī)效作為指導(dǎo)，則個(gè)人績(jī)效將會(huì)是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個(gè)人績(jī)效應(yīng)當(dāng)緊貼公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)責(zé)任書、KPI和績(jī)效文化，如果個(gè)人績(jī)效遠(yuǎn)離戰(zhàn)略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個(gè)人績(jī)效管理體系將會(huì)徹底毀壞公司的管理體系，人才將會(huì)流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報(bào)告的無能之輩。

參加對(duì)象：

1、房地產(chǎn)企業(yè)總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理

2、運(yùn)營(yíng)管理部、、戰(zhàn)略投資部、營(yíng)銷策劃部、總裁辦等相關(guān)職能部門

3、地產(chǎn)企業(yè)決策層及各部門負(fù)責(zé)人、工程管理、設(shè)計(jì)管理、資金管理和專門從事計(jì)劃管理的人員等

課程收益：

■目前房企面臨的常見問題：

F 公司戰(zhàn)略是老板的，根本無法到部門或者公司內(nèi)部？

F 戰(zhàn)略無法表達(dá)出來，當(dāng)然也無法考核？

F 公司的目標(biāo)責(zé)任書怎么出來？抄襲同行的？

F 在跟各部門制訂目標(biāo)責(zé)任狀的時(shí)候，是不是覺得工作量不平衡？

F KPI是不是跟員工無關(guān)？

F 部門計(jì)劃靠部門自己上報(bào)，多報(bào)者多吃虧，少報(bào)者少吃虧？

F 部門內(nèi)部基本沒有什么計(jì)劃，想到哪里做到哪里？

F 如何將KPI分解為工作計(jì)劃？

F 年度工作計(jì)劃與月度工作計(jì)劃如何承接？

F 你公司有績(jī)效管理嗎？你知道錯(cuò)誤的績(jī)效管理比沒有績(jī)效管理更有殺傷力嗎？

F 你們公司的績(jī)效管理制度是不是很長(zhǎng)？是不是很不好操作？

F 你們公司員工抵制績(jī)效管理還是希望績(jī)效管理？

F 部門負(fù)責(zé)人在績(jī)效管理中是考核員工多還是輔導(dǎo)員工多？

F 你們公司部門負(fù)責(zé)人是不是不太重視績(jī)效管理？因?yàn)樗麄儾欢?/p>

F 你知道企業(yè)文化主要靠績(jī)效管理夯實(shí)嗎？

課程內(nèi)容：

第一章：戰(zhàn)略解碼

1.戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們?cè)谄髽I(yè)管理中的重要作用

2.企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀

Ø 企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。

Ø 企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵(lì)。萬科愿景的解析

Ø 企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績(jī)效管理中的作用

Ø 萬科核心價(jià)值觀的分享

3.如何描述企業(yè)三級(jí)戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系

Ø 公司層面戰(zhàn)略的定義與關(guān)鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略

Ø 競(jìng)爭(zhēng)層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵與定義，如何分析公司的競(jìng)爭(zhēng)層面戰(zhàn)略

Ø 職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵

Ø 有效連接三級(jí)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

4.實(shí)操：以平衡計(jì)分卡的角度描述公司戰(zhàn)略

第二章：戰(zhàn)略地圖

1.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖

Ø 描繪三級(jí)戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料

Ø 分析商業(yè)模式與核心競(jìng)爭(zhēng)力，找出公司核心價(jià)值鏈

2.平衡計(jì)分卡的推導(dǎo)原動(dòng)力，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的理論依據(jù)

Ø 分析傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的瑕疵

Ø 分析抄襲其他公司KPI的危害

Ø 分析人力資源部門閉門造車設(shè)計(jì)KPI的危害

Ø 分析業(yè)務(wù)部門自己提交KPI的危害性

Ø 分析項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃作為KPI的危害

Ø 分析上級(jí)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為下級(jí)公司KPI的危害

Ø 分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設(shè)計(jì)中的重要思路

3.分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措

Ø 財(cái)務(wù)構(gòu)面的一級(jí)主題

Ø 財(cái)務(wù)構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

Ø 財(cái)務(wù)構(gòu)面KPI的甄選

4.分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措

Ø 客戶構(gòu)面的一級(jí)主題

Ø 客戶構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

Ø 客戶構(gòu)面KPI的甄選

5.分解創(chuàng)新/運(yùn)營(yíng)/風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營(yíng)體系戰(zhàn)略舉措；

Ø 運(yùn)營(yíng)構(gòu)面的一級(jí)主題

Ø 運(yùn)營(yíng)構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

Ø 運(yùn)營(yíng)構(gòu)面KPI的甄選

6.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略舉措；

Ø 人力資本構(gòu)面的一級(jí)主題

Ø 人力資本構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

Ø 人力資本構(gòu)面KPI的甄選

7.戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)實(shí)操（專題案例講解）；

8.如何對(duì)KPI進(jìn)行分級(jí)分類，起草《目標(biāo)責(zé)任書》

Ø 如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI

Ø 設(shè)計(jì)KPI的原則與前提

Ø 如何設(shè)計(jì)上下級(jí)PKI的內(nèi)在聯(lián)系

Ø 如何設(shè)計(jì)突破類指標(biāo)、提升類指標(biāo)和維持類指標(biāo)

Ø KPI的定義、賦值、提取、測(cè)量以及來源部門等構(gòu)建

Ø 目標(biāo)責(zé)任書的編寫格式

9.分享萬科地產(chǎn)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標(biāo)庫(kù)》、《城市公司各部門目標(biāo)責(zé)任狀》

10.沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第三章：工作計(jì)劃編制

1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系

2.詮釋OGSM，如何有效運(yùn)用OGSM

3.如何根據(jù)公司的總計(jì)劃和本部門工作重點(diǎn)制定部門年度計(jì)劃

Ø 確定部門年度工作計(jì)劃和年度KPI

4.如何根據(jù)部門年度總計(jì)劃分解到崗位和個(gè)人

Ø 根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計(jì)劃跟蹤到人

5.如何根據(jù)部門年度計(jì)劃分解至月度計(jì)劃

Ø 分解年度計(jì)劃，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)劃，推導(dǎo)月底計(jì)劃

6.如何將計(jì)劃分解行動(dòng)方案，并對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行管控

Ø 制定員工行動(dòng)方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理

7.如何對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對(duì)KPI進(jìn)行管理

Ø 抽離KPI，對(duì)KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo)

8.OGSM計(jì)劃制定體系的沙盤演練

Ø 沙盤演練OGSM

Ø 分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟

9.如何將計(jì)劃管理與績(jī)效管理結(jié)合起來

Ø 如何針對(duì)計(jì)劃落實(shí)績(jī)效計(jì)劃

Ø 如何將各類會(huì)議的紀(jì)要落實(shí)至工作計(jì)劃之中

Ø 如何處理臨時(shí)計(jì)劃與總體計(jì)劃的完整性

10.如何利用計(jì)劃管理進(jìn)行述職管理

Ø 如何進(jìn)行述職

Ø 分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報(bào)告

第四章：如何推營(yíng)造績(jī)效文化，培育績(jī)效管理氛圍

1.企業(yè)文化與績(jī)效文化

Ø 企業(yè)文化與價(jià)值觀

Ø 價(jià)值觀與績(jī)效文化的關(guān)系

Ø 高績(jī)效文化的特征

Ø 分享IBM如何重塑績(jī)效文化，提升IBM的能力體系

2.如何解碼價(jià)值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實(shí)高績(jī)效文化

Ø 如何定義價(jià)值觀，找出價(jià)值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為

Ø 分解價(jià)值觀子維度，建立可衡量的高績(jī)效文化指標(biāo)

Ø 標(biāo)注高績(jī)效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級(jí)高績(jī)效指標(biāo)

Ø 列舉各級(jí)高績(jī)效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對(duì)高績(jī)效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量

Ø 建立公司高績(jī)效指標(biāo)庫(kù)

3.萬科高績(jī)效文化指標(biāo)破譯與講解

Ø 職業(yè)化、開放透明、客戶意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、資源整合、追求卓越、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、

Ø 前瞻思維、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)、市場(chǎng)敏銳、戰(zhàn)略思維

4.如何建立德魯克為核心的高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力

Ø 管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)；應(yīng)與下屬共享成果

Ø 管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人；如果管理者缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，則足以敗事

Ø 管理者只有贏得信任才會(huì)擁有追隨者；管理者需要學(xué)會(huì)知人善任

Ø 管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”；應(yīng)知道什么是對(duì)的

Ø 管理者應(yīng)對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)；需要明確結(jié)果意識(shí)

Ø 管理者需要實(shí)施合理科學(xué)的績(jī)效管理；要招聘比你更強(qiáng)的人

Ø 靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志；管理者應(yīng)要身體力行

Ø 尊重下屬，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長(zhǎng)處

Ø 警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象；切記“羅馬不是一天建成的”

Ø 只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人；最好的機(jī)會(huì)要搭配給最有能力的人

Ø 不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上

Ø 崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi)

Ø 給下屬足夠的空間和時(shí)間；敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)

第五章：績(jī)效考核體系

1.績(jī)效管理體系在地產(chǎn)開發(fā)公司中的作用以及目的 2.房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期

3.考核部門人數(shù)、考核層級(jí)與考核對(duì)應(yīng)關(guān)系的構(gòu)思

4.萬科地產(chǎn)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系的分享 5.一般員工、主管級(jí)別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容

6.主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用

7.考核通知如何編寫 8.如何處理部門不配合績(jī)效考核的行為

9.OA績(jī)效考核體系在考核中的運(yùn)用 10.萬科績(jī)效OA體系的分享

11.強(qiáng)制排序 12.結(jié)果運(yùn)用

13.年度績(jī)效考核與“V會(huì)議”講解 14.人才盤點(diǎn)的操作技巧與實(shí)操

15.年度考核的結(jié)果運(yùn)用 16.如何在不規(guī)范企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理

17.標(biāo)桿房企《績(jī)效管理制度》分享

第六章：績(jī)效輔導(dǎo)

1.績(jī)效輔導(dǎo)在管理中的重要性

Ø 績(jī)效輔導(dǎo)是各部門負(fù)責(zé)人關(guān)注的關(guān)鍵

2.如何對(duì)“能力弱－意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

3.如何對(duì)“能力弱－意愿弱”的員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

第七章：以Q12為核心的績(jī)效面談

1.績(jī)效面談在管理中的重要性，績(jī)效面談?wù)勈裁?/p>

2.Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性

3.理解Q12 ，以及Q12各個(gè)維度之間的內(nèi)在含義 4.如何利用Q12 進(jìn)行績(jī)效面談

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