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【課程背景】

近年來，一部分地產公司，在原有“搭配”而來的商業(yè)存量面積經營和現(xiàn)有商業(yè)地產發(fā)展趨勢的雙重推動下，有向商業(yè)運營管理公司轉型的主、客觀需求，因而產生了對于商管公司從建立到運營質量追求的內生動力。但是，這種轉型并不是換個名字或者平移管理功能就可以實現(xiàn)的，對于商管公司的運作，無論是遵循商業(yè)規(guī)律的建章立制，還是具體的運營標準的達至，均有客觀的路徑和手段。本課程正是在這個方面，從基本的商業(yè)原理出發(fā)，把基礎文件、運營體系搭建，到標準建立和團隊營造，給予了路徑透視和手法鋪排，有認知、可操作。

【課程對象】

1、有商業(yè)地產項目在開發(fā)或運營的開發(fā)商、投資商及業(yè)主董事會成員、高管、項目總、項目副總、營銷總、運營總、招商總、設計總、物業(yè)管理總等；

2、有商業(yè)地產運營管理團隊需要系統(tǒng)性培養(yǎng)、提升的；

3、對于商業(yè)地產發(fā)自內心的熱愛、希望長期從事商業(yè)地產行業(yè)的人士。

【課程大綱】

一、商業(yè)邏輯

1. 地產公司經營商業(yè)的邏輯

1.1銷售邏輯還是持有經營邏輯

1.1.1銷售邏輯 為滿足現(xiàn)金流壓力和實現(xiàn)滾動開發(fā)，在匡算投資不能覆蓋建設成本時，需要按銷售邏輯展開，以融資作為撬動項目的起始點，以銷售作為整個開發(fā)鏈條的終點。

1.1.2銷售邏輯下的追求

第一，能賣的盡量賣

第二，商業(yè)價值高的早賣

第三，即便持有也是為了賣

1.2銷售邏輯背后的思考

1.2.1商業(yè)價值構成需要完整，不能破壞，因為這是以損害商業(yè)整體價值為代價的

1.2.2商業(yè)可以賣，但要在價值提升以后賣個好價錢，而不能賤賣

1.2.3商業(yè)銷售只有在物理上將商場割散了賣這一個方法嗎？

1.2.4銷售型商業(yè)，即便是采用售后返租，也鮮有成功的案例，為什么還要再增加一個呢？

案例一：某公司在一個商業(yè)項目上的“猶豫”

2. 商管公司經營商業(yè)的邏輯

2.1長期持有，至少到價值體現(xiàn)為止，持有經營的商業(yè)，是有時間復利的。

2.2選擇合適的經營模式，提前介入由項目設計開始

2.2.1商業(yè)的三種經營模式

2.2.2提早介入鏈路的打通對于實現(xiàn)商業(yè)的意義關系重大

第一，商業(yè)體的設計

第二，商業(yè)體的物業(yè)服務前置-兩本書三張表

第三，商業(yè)體的資管概念從一開始就建立

2.3銷售時選擇交易對手和時機更為重要

案例二：某開發(fā)商對于商業(yè)體銷售對手的選擇和時機把握

二．管理架構選擇 重在功能

1. 地產公司自建團隊

1.1自建團隊的特征：

第一，完整組建具有商業(yè)運營需求的完整團隊，適當尋求外部的資源支持

第二，主導招商，具有決策權

第三，完整主導運營過程，包括從商業(yè)定位到與租戶的直接接觸和經營決策

1.2利弊分析

1.2.1容易實現(xiàn)地產公司開發(fā)意圖，把控力強

1.2.2從過程中培養(yǎng)自己的商業(yè)經營能力，最終實現(xiàn)建立完整功能的商管公司

1.2.3對于經營能力是一次“大考”，經營模式轉型需“轉瞬間”完成

2. 地產公司與商管公司聯(lián)合經營

2.1地產公司將運營的責任轉移到商管公司，但保留招商決策權或自主招商

2.2商管公司有自主建立和外部委托兩種方式

主要決定因素是：

第一，導入外部輕資產管理公司是外委模式下的一個趨勢，但需融入自己的團隊

第二，招商決策權是一個關鍵

第三，自主建立商管公司的前提是有資源（招商資源和人力資源）的支撐

2.3利弊分析

第一，責任分明，推進工作邊界明確

第二，較短時間內培養(yǎng)出自己的團隊

第三，地產公司與日常經營分離，擺脫一些可能的“紛擾”

第四，地產與商管需較高的配合度

第五，管理成本比較高

2.4選擇聯(lián)合管理的緣由

3. 商業(yè)經營全權委托

3.1成立商管公司，地產授權商管從招商到經營全部職能

3.2全部外委，包括招商責任和決策權（純粹的輕資產）

3.2.1輕資產模式

3.2.2三種取費模式

3.3以經營指標為導向

附件一：經營指標匯總表

3.4利弊分析

第一，決策鏈路短，效率高且專業(yè)

第二，項目較快步入經營軌道

第三，在全部外委條件下，雙方的利益一致是個難點

第四，全部外委，一旦對方撤離，地產商的商業(yè)經營能力歸零。

案例三：某商業(yè)項目管理方式決策過程剖析

3.5一個特例：售后返租

兩種基本的管理模式簡介

三．地產公司強項在轉型中重要的功能體現(xiàn)

1. 主力租戶的設計滿足

案例四：某生鮮超市對荷載的要求及其解決

2. 商場動線設計和切鋪劃分比例

2.1單動線與雙動線

2.2直動線與環(huán)形動線

2.3動線與店鋪進深

2.4切鋪原則

3. 機電要素配置

3.1電量與業(yè)態(tài)

附件二：預留機電條件匯總

案例五：某購物中心設計階段電量計算

3.2空調模式與經營模式匹配

4. 一、二次消防責任劃分

5. 輔助功能設計

5.1中庭及其功能設計

5.2導視系統(tǒng)

5.3兩個“非銷售”因素把握

5.3.1洗手間設計

5.3.2停車場設計和充電樁

四．商業(yè)管理涉及的基礎文件和價值

1. 商管公司租賃職權的來源

1.1地產公司的授權書

1.2地產公司投資回報的途徑

1.2.1利潤中心及其建立和功能

1.2.2成本中心及其功效

附件三和四：利潤中心和成本中心示例及其應用

2. 四個基礎文件奠定商管公司的角色

2.1租賃合同和租賃意向書

2.1.1租賃合同的兩種基本模型

2.1.2租賃合同與意向書的異同

附件五和六

2.2租戶手冊和二次裝修指引

附件七和八

3. 商業(yè)租賃與地產開發(fā)完全不同的幾個重要概念

3.1銷售節(jié)點與商業(yè)開業(yè)率

3.2售價與租金

3.2.1租金在商業(yè)不同階段不同的重點

3.2.2租金與業(yè)態(tài)配比的關系

3.3計租面積的定義

3.4租金收取的三種基本方式

3.5兩種“免租期”及其應用

3.5.1“免租”是發(fā)通知還是簽免租協(xié)議

3.5.2免租后退租合法還是合理

案例六：特殊時期對于免租和免租期的使用及法律依據

五．銷售對象與商業(yè)經營“客戶”

1. 銷售是一次性行為 租賃是長期行為

地產銷售與商業(yè)招商--地產銷售是B2C或C2C，而招商是B2B

2. 商業(yè)經營中的兩個“客戶”

2.1租戶的選擇與經營業(yè)績的關聯(lián)

案例七：某商場“冷區(qū)”招商

2.2消費者的喜好滿足是市場化經營的必需

3. 建立與消費者的互動管理及其黏連

3.1積分是讓消費者與商業(yè)產生黏連的有效手段

案例八：某跨國公司對于積分的形成和使用

3.2客訴處理是一種公關行為和品牌宣傳

3.3IP建立是藝術也是標簽

3.4租戶關系有鼓勵也有鞭策

4. 了解租戶和消費者

好的客戶服務，就是為客戶創(chuàng)造價值

4.1消費者畫像及其顆粒度

4.2租戶需求解決也是幫自己

案例九：某購物中心二次裝修中為租戶解決困難

六．商業(yè)管理公司架構

1. 商管公司組建

1.1商業(yè)管理公司架構搭建和人均管理面積概念的導入

1.2部門設置和崗位的職責描述

附件九：商管公司架構和部門崗位職責示例

2. 地產公司與商管公司財務系統(tǒng)的區(qū)別

2.1收付實現(xiàn)制和權責發(fā)生制

2.2預算是抓手

案例十：格力在美訴訟案

2.3租金收入與管理費收入的途徑及稅收

3. 商管公司運營節(jié)點

3.1招商階段（與管理模式有關）

3.2開業(yè)前準備

3.3開業(yè)和二次招商調整

3.4可持續(xù)運營

案例十一：某菜場改造示例-商業(yè)的煙火氣

范老師

擁有20年商業(yè)地產工作經驗，成功開發(fā)和管理了眾多商業(yè)項目，操作過多個位于上海市中心及長三角商業(yè)中心區(qū)域，由國際和香港著名房地產開發(fā)商投資運營的的大型商業(yè)項目，其中包括數個25 萬平方米以上的城市綜合體項目，以及10萬平方米以上的商業(yè)項目。在商業(yè)項目開發(fā)、市場定位、招商運營、物業(yè)管理及資產管理等商業(yè)地產全過程積累了大量成功經驗，對中國市場有深刻的認識與理解，積累了豐富的品牌資源。主導開發(fā)與運營項目：上海梅龍鎮(zhèn)廣場、上海中信泰富廣場、長風景畔廣場、上海老西門新苑、寧波泰富廣場、英特宜家。

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