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【課程背景】

1、近年來，隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。為適應(yīng)公司高質(zhì)量發(fā)展的需要。公司EPC項目的管理能力亟待進(jìn)一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么？它與傳統(tǒng)項目之間有哪些區(qū)別？在管理體系與管理內(nèi)容上又有什么不同之處呢？

2、面對建筑業(yè)市場的轉(zhuǎn)變，越來越多的施工單位開始實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入 EPC工程總承包領(lǐng)域。施工單位如何在競爭激烈的建筑市場中生存與發(fā)展， 充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，從根源上對EPC工程總承包項目的建造成本、建設(shè)工期、設(shè)計管理、質(zhì)量安全等諸多因素進(jìn)行平衡與控制，克服自身的短板，充分發(fā)揮在EPC工程總承包項目中的核心作用，已成為刻不容緩的重要問題。

3、EPC模式（即工程總承包模式）區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，總承包單位的承包范圍不僅包括施工，還包括設(shè)計、采購、試運(yùn)行服務(wù)等全過程。隨著我國市場競爭環(huán)境的日趨成熟和國家對高質(zhì)量發(fā)展的要求，如何在項目建設(shè)過程中提升品質(zhì)、保證履約、減少消耗是當(dāng)前行業(yè)面臨的重要問題。

【課程收益】

1、通過培訓(xùn)從價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，深入抓好EPC項目的設(shè)計管理策劃，不僅有助于項目各階段、全專業(yè)的深度融合，還有助于提升項目管控水平、降低項目運(yùn)作成本，更有利于項目整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)，最終創(chuàng)造有形的效益與無形的價值。

2、在EPC項目的管理過程中，應(yīng)打破各方管理意識上的壁壘，應(yīng)重點培養(yǎng)全局思維，將策劃作為項目重點進(jìn)行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。

3、總承包單位所承擔(dān)的關(guān)鍵角色和所具備的資源整合能力，能夠極大地影響工程項目的完成質(zhì)量、造價成本和建設(shè)工期。項目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程總承包項目各方面的風(fēng)險，以實現(xiàn)EPC項目的全過程投資管控。

【課程對象】

1.建筑施工企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)、成本總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、總經(jīng)濟(jì)師、法務(wù)總監(jiān)

2.一線項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、主管人員以及工程技術(shù)、招投標(biāo)、預(yù)算、結(jié)算、合約等部門負(fù)責(zé)人及工作人員

【課程大綱】

第一講 EPC與傳統(tǒng)項目什么區(qū)別？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

1、概念與范疇

2、EPC具備本質(zhì)條件

二、為何要推行EPC

1、中央國務(wù)院高度重視

2、推動建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展改革

3、符合工程建設(shè)客觀規(guī)律

4、外部環(huán)境的助力

三、EPC模式的優(yōu)勢和風(fēng)險

1、對于業(yè)主

2、對于總承包商

3、對于設(shè)計方

四、EPC有哪些現(xiàn)實問題與挑戰(zhàn)

1、EPC模式下總承包商的選擇有限

2、EPC模式風(fēng)險管理太過集中

3、EPC模式合同總價難定

4、EPC項目協(xié)調(diào)難度增大

第二講 EPC的設(shè)計如何與成本控制結(jié)合？

一、設(shè)計優(yōu)化在設(shè)計階段的引領(lǐng)作用

二、建立 EPC 工程項目組織架構(gòu)

【圖示】組織架構(gòu)中要充分體現(xiàn)“設(shè)計”的龍頭作用，增設(shè)項目核心部 – 設(shè)計部。

三、設(shè)計優(yōu)化工作流程

【圖示】EPC 工程總承包項目明確設(shè)計各階段設(shè)計優(yōu)化工作重點及工作流程

四、項目設(shè)計優(yōu)化原則

1、設(shè)計方案優(yōu)化的目的要明確

2、設(shè)計方案優(yōu)化的基礎(chǔ)工作要詳實

3、優(yōu)化方案的對比分析要準(zhǔn)確

【案例】工程為EPC總承包管理項目前期進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化節(jié)約費(fèi)用2000萬元

第三講 聯(lián)合體模式下的EPC項目風(fēng)險防控分析

一、承接聯(lián)合體承接EPC項目模式與其他模式的對比

1、什么是聯(lián)合體投標(biāo)？

【表格】我們對三種模式的責(zé)任范圍、協(xié)作關(guān)系、業(yè)主追責(zé)主體、業(yè)主風(fēng)險轉(zhuǎn)移程度進(jìn)行了對比。

二、投標(biāo)資質(zhì)認(rèn)定問題

1、聯(lián)合體投標(biāo)中投標(biāo)人的資質(zhì)認(rèn)定準(zhǔn)則

2、聯(lián)合體在投標(biāo)時廢標(biāo)行為

三、采用EPC模式組成聯(lián)合體投標(biāo)的注意事項

1、謹(jǐn)慎選擇擬投標(biāo)項目，避免因發(fā)包人原因利益受損

2、選擇有實力的聯(lián)合體成員，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合促成項目順利推進(jìn)

3、明確聯(lián)合體牽頭人，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)履約事項

4、施工單位盡量確保對工程款的控制力

四、合同簽訂規(guī)避的風(fēng)險

1、EPC 工程總承包合同諸多不規(guī)范操作

[舉例】實踐中易出現(xiàn)諸多不規(guī)范操作

2、聯(lián)合體協(xié)議

3、聯(lián)合體中標(biāo)后工程款項的支付方式

第四講 如何做好合同的風(fēng)險管控？

一、不同計價模式合同類型比較

[圖表分析】不同計價模式合同使用范圍、優(yōu)劣分析

1、總價合同

2、單價合同

3、成本加酬金合同

二、目前建筑市場上名義EPC項目狀況的對策

1、總承包管控不了設(shè)計的合同形式（指施工單位牽頭）

2、總承包包括設(shè)計的合同形式（指施工單位有設(shè)計能力）

二、我們應(yīng)知道哪些應(yīng)該是合同中的發(fā)包人承擔(dān)的責(zé)任

1、針對主材、機(jī)械費(fèi)調(diào)整，超出范圍由發(fā)包人承擔(dān)。

2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化；

3、不可預(yù)見的地質(zhì)條件造成的工程費(fèi)用和工期的變化；

4、如是建設(shè)單位自身原因造成工期和造價的變化，應(yīng)當(dāng)由建設(shè)單位自行承擔(dān)。

5、對不可抗力風(fēng)險分擔(dān)的原則

三、”黑白合同“的風(fēng)險

[舉例】實際發(fā)生”黑白合同“的風(fēng)險分析

1、黑白合同的表現(xiàn)形式是

2、帶來的不利后果

3、我們施工企業(yè)對此類風(fēng)險如何防范呢

四、加強(qiáng)合同的審批流程

1、開展合同評審

2、采用合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)相對獨(dú)立，減少合同簽訂過程中的漏洞

3、盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)合同《示范文本》

4、通過談判盡量減小風(fēng)險的發(fā)生概率

第五講 如何加強(qiáng)動態(tài)成本的管控？

一、動態(tài)成本管控的重要性

【小故事】：辭退那條狗形象說明在具體的工程建設(shè)實踐中，組織、管控、實施、分析、考核動態(tài)管控的作用

二、成本組織建立、分工明確、職責(zé)清晰

1、管理組織架構(gòu)的搭建

【圖示】：架構(gòu)圖示直觀展示

2、項目經(jīng)理部的權(quán)與責(zé)

（1）項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理目標(biāo)成本責(zé)任書》

（2）項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀》

三、按照“月重點、季全面、年綜合”進(jìn)行動態(tài)成本分析

【案例】：華府項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

四、詳細(xì)分析各項費(fèi)用偏離原因及整改措施

1、定額人工費(fèi)用與非定額的人工費(fèi)用

2、設(shè)備物資、材料費(fèi)用

3、機(jī)械設(shè)備管理費(fèi)用

4、臨時設(shè)施費(fèi)用

5、間接費(fèi)

五、建立目標(biāo)成本的獎罰機(jī)制

【舉例說明】相關(guān)部門相關(guān)人員考核成本指標(biāo)的百分比例分配

第六講 面對業(yè)主的索賠駁回如何應(yīng)對？

一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系？

1、概念不同

2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系

二、建設(shè)項目承包的簽證與工程總承包的簽證不同

【舉例說明】兩種承包模式進(jìn)行索賠的范圍不同

三、落實“設(shè)計優(yōu)化”及“設(shè)計變更”的基本思路及對策

1、落實設(shè)計優(yōu)化的思路

2、落實工程變更的思路

3、EPC“工程變更”管理的對策

四、變更、簽證、索賠流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何應(yīng)對各種索賠？

【案例】某 EPC總承包項目，避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”，成功索賠3000萬元。

第七講EPC總承包項目可否進(jìn)行專業(yè)分包 ？

一、EPC工程總承包項目可以分包的條件

[舉例說明]專業(yè)工程分包的項目

二、EPC工程總承包的分包發(fā)包形式

1、招投標(biāo)

2、直接發(fā)包

三、招標(biāo)流程

[流程圖]形象說明招、投標(biāo)流程

四、EPC總承包項目專業(yè)分包的注意事項

1、編制整體的發(fā)包計劃

2、做好資格審查

3、做好現(xiàn)場踏勘

4、做好招標(biāo)范圍及界面的劃分

5、提供完整的合同范本

6、提供統(tǒng)一的工程量清單

7、一定要求分包報價時提供綜合單價分析表

8、開標(biāo)清標(biāo)比價工作

9、不建議召集所有分包人一堂公開開標(biāo)

10、提供樣品、樣品確認(rèn)

第八講 如何打好結(jié)算的最后一仗？

一、竣工結(jié)算資料

1、結(jié)算審核應(yīng)提供的九大核心資料

【討論】大家可以共同群策群力

2、準(zhǔn)備竣工資料需要注意事項

3、你真的會報送結(jié)算資料嗎？

【舉例】不要小覷一份現(xiàn)場記錄在工程結(jié)算的作用

二、工程竣工結(jié)算中常遇到的問題

1、建設(shè)單位單方面做出結(jié)算審查意見

2、建設(shè)單位拖延結(jié)算審計時間推遲支付工程款

【舉例】有的建設(shè)單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度。

3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術(shù)力量配備較薄弱

4、竣工結(jié)算資料送交不及時或不完整

三、做好充分的“戰(zhàn)前”準(zhǔn)備？

1、形成團(tuán)隊合力一致對外，反向思維做好預(yù)演

2、與實際成本相呼應(yīng)，以免漏餡倒逼結(jié)算造價

【舉例】某路橋工程的結(jié)算：整個樁基已經(jīng)結(jié)束，后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據(jù)爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金

3、項目經(jīng)理簽訂結(jié)算責(zé)任狀保證結(jié)算的順利實現(xiàn)

【舉例】在集團(tuán)公司分別與項目經(jīng)理簽訂三十份結(jié)算責(zé)任書，督促結(jié)算進(jìn)度達(dá)到預(yù)期效果

四、政府審計范疇的延申

1、招標(biāo)投標(biāo)管理方面：屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議

【案例】某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商務(wù)條款粗糙不能指導(dǎo)結(jié)算辦理

3、上級部門的審計與委托咨詢機(jī)構(gòu)審計的關(guān)聯(lián)

【舉例】陰陽合同的“審計”與“審價”的案例

陳老師

陳紅老師——建筑工程行業(yè)項目管理實戰(zhàn)導(dǎo)師

曾任中建投（上市公司）成本合約中心副總、經(jīng)營總監(jiān)、內(nèi)訓(xùn)講師

曾任綠都置業(yè)(上市公司宇通集團(tuán)旗下)成本合約中心副總、內(nèi)訓(xùn)講師

曾任河南瑞祥工程造價咨詢有限公司（甲級資質(zhì)企業(yè)）基建部主任、內(nèi)訓(xùn)講師

曾任鄭州市第一建筑工程公司（特級資質(zhì)企業(yè)）商務(wù)經(jīng)理、內(nèi)訓(xùn)講師

獲得國家注冊監(jiān)理工程師

獲得國家一級注冊造價工程師

取得高級工程師職稱證書

擅長領(lǐng)域：建筑企業(yè)項目全周期目標(biāo)成本的管控、招標(biāo)采購質(zhì)量的提升、強(qiáng)化合約規(guī)劃的實施。

【個人簡介】

陳紅老師擁有上市企業(yè)高管工作經(jīng)歷，憑借三十余年豐富的建筑領(lǐng)域的從業(yè)經(jīng)驗，先后在上市公司宇通公司旗下的綠都地產(chǎn)公司、特一級建筑企業(yè)鄭州市第一建筑公司、以及河南瑞祥甲級造價咨詢公司任成本負(fù)責(zé)人，有甲方、乙方及第三方造價咨詢公司的從業(yè)經(jīng)歷，精通企業(yè)管理理念，探索一套全方位切實可行成本管控的方法；通過全周期目標(biāo)成本管控、招標(biāo)采購質(zhì)量的提升、強(qiáng)化合約規(guī)劃的實施，實現(xiàn)項目凈利潤指標(biāo)的增長，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

首先系統(tǒng)開發(fā)目標(biāo)成本全周期的目標(biāo)成本管控的課件，講課內(nèi)容結(jié)合企業(yè)成本管控存在的瓶頸及諸多問題，通過培訓(xùn)，為企業(yè)解決成本管控各個階段的關(guān)鍵點，成本管控的問題得到解決，走出成本管理的瓶頸，得到了企業(yè)一致好評，并取得了很好的社會效益，實現(xiàn)凈利潤指標(biāo)的增長目標(biāo)；其次這對如何提升招標(biāo)采購的質(zhì)量的問題開發(fā)新課題，用實戰(zhàn)案例進(jìn)行講解限額招標(biāo)、限額采購，做好采購成本的分析。為項目實施提供有利支撐，提升了采購者的成本意識及采購技巧；陳紅老師不斷的推陳出新，倡導(dǎo)精細(xì)化的合約規(guī)劃，系統(tǒng)的合同分類，指導(dǎo)合同的簽訂與執(zhí)行。針對合同分類雜亂、重復(fù)簽定合同，造成現(xiàn)場管理無序、成本浪費(fèi)等現(xiàn)象，通過因地制宜的施教，進(jìn)行專項培訓(xùn)，使合同簽訂井然有條、避免了合同簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)造成的重復(fù)計費(fèi)，通過培訓(xùn)提升了工作效率、增強(qiáng)了合同執(zhí)行在項目管控的可行性。

陳紅老師在三十余年建筑行業(yè)管理工作中精選出30個實戰(zhàn)案例，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，系統(tǒng)分析問題，提煉管理技巧，自主研發(fā)了13個培訓(xùn)課件，總課時達(dá)到120小時。

陳紅老師在中建投公司（上市公司）全面負(fù)責(zé)的成本管控，建立并完善成本管控體系

核心咨詢項目內(nèi)容：

在公司7個項目成功實施推廣“全周期”成本管理體系，并實現(xiàn)動態(tài)管理。指導(dǎo)各項目建立完善的目標(biāo)成本，并針對事前、事中、事后各個階段的關(guān)鍵點進(jìn)行專項的培訓(xùn)，很好的完成目標(biāo)成本的成本管控，實現(xiàn)凈利潤指標(biāo)的增長2%；

建立項目經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任制的管理體系，并將各項目標(biāo)成本的指標(biāo)分解，責(zé)任到人責(zé)任到部門，形成了成本管控一盤棋的理念，全員全方位的進(jìn)行成本管控，確保目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

建立健全招標(biāo)采購體系，全面梳理采購方案，推進(jìn)戰(zhàn)略采購、集中采購。采購價格平均下降約10%，做到質(zhì)優(yōu)價廉，既保證工程質(zhì)量又節(jié)約成本；

倡導(dǎo)精細(xì)化的合約規(guī)劃，按照科目系統(tǒng)分類，避免重復(fù)簽訂合同，避免因合同簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)導(dǎo)致成本浪費(fèi)。通過規(guī)范前期的合約規(guī)劃，增強(qiáng)合同在項目實施的可執(zhí)行性，合約工作得到整體提升，合同履約率提升10%。

陳紅老師在上市公司宇通公司旗下的綠都地產(chǎn)公司任集團(tuán)招采中心總監(jiān)、鄭州分公司成本副總，全面負(fù)責(zé)成本管控工作，通過培訓(xùn)為企業(yè)培養(yǎng)一大批成本管理人員，用數(shù)據(jù)化管理替代了以前的經(jīng)驗化管理，向規(guī)范化管理邁進(jìn)。

核心咨詢項目內(nèi)容：

建立健全招標(biāo)采購的管理體系，全面推動限額招標(biāo)、限額采購，梳理采購方案，推進(jìn)戰(zhàn)略采購、集中采購。針對采購成本意識薄弱，因地施教，自主開發(fā)課程，經(jīng)過20場次的培訓(xùn)，收到良好的效果，提升采購的成本控制意識。采購價格平均下降約8%，做到質(zhì)優(yōu)價廉，為項目實施提供保障

在公司各個項目成功實施推廣目標(biāo)成本為核心的成本管理體系，并針對項目實施各個階段成本管理的瓶頸，進(jìn)行專項的培訓(xùn)。參加培訓(xùn)人員累計達(dá)到200人，提升整體成本管理的意識，實現(xiàn)目標(biāo)成本的達(dá)成，平均降低2.5%。

陳紅老師在特一級企業(yè)鄭州市一公司擔(dān)任分公司成本總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)工程預(yù)結(jié)算工作

核心咨詢項目內(nèi)容：

制定ISO9000認(rèn)證體系，工作流程與程序標(biāo)準(zhǔn)， 為企業(yè)實現(xiàn)管理專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化提供強(qiáng)大專業(yè)技術(shù)支持，并獲得領(lǐng)導(dǎo)的高度評價。

制定動態(tài)管理的制度及流程，按照一個季度對目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)分析，防患于未然。確保目標(biāo)成本的偏離減少2%。及時辦理設(shè)計變更及簽證，提高時效性，為企業(yè)爭取最大的效益。

陳紅老師在甲級資質(zhì)的河南瑞祥造價咨詢公司，先后服務(wù)于多家上市：洛陽玻璃集團(tuán)，鑫苑集團(tuán)，并與多家施工單位簽訂造價咨詢戰(zhàn)略協(xié)議

核心咨詢項目內(nèi)容：

幫助企業(yè)進(jìn)行全過程的成本管控，完善預(yù)算、結(jié)算的制度及流程，查找問題及時制定各個項目結(jié)算辦法，進(jìn)行索賠與反索賠，竣工結(jié)算金額高達(dá)50億，提升工作的準(zhǔn)確性和時效性，為企業(yè)帶來豐厚收益，為企業(yè)快速回籠資金奠定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

針對如何做好變更簽證、如何做好竣工結(jié)算進(jìn)行培訓(xùn)，將問題總結(jié)歸納做成案例，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，累計培訓(xùn)10場次，收到企業(yè)的一直好評，并與企業(yè)簽訂長期的造價咨詢戰(zhàn)略合作協(xié)議。

陳紅老師參與企業(yè)相關(guān)部門業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理流程的制定及培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容日益完善，不斷推陳出新，針對企業(yè)在成本管控的痛點有的放矢。有長期專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)的經(jīng)歷。通過培訓(xùn)把自己的所長分享給更多的企業(yè)，共同努力把專業(yè)技能轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的支撐。

【授課風(fēng)格】

引導(dǎo)啟發(fā)：分享成功經(jīng)驗、復(fù)盤失敗原因、深入淺出、切入要點；

實戰(zhàn)實用：豐富的實戰(zhàn)案例分析，融入方法工具，易懂易行；

專業(yè)性強(qiáng)：憑借三十余年豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、成功案例資源，成為成本管理實戰(zhàn)、實操、實用、實施專家；

注重落地：真正讓學(xué)員聽得懂、記得住、用得上、做得到；

風(fēng)趣幽默：理解與故事相結(jié)合，案例與知識相結(jié)合，場景感十足；

【主講課程】

《項目的商務(wù)經(jīng)營與合同風(fēng)險把控》

《項目全過程的商務(wù)策劃及成本管控》

《項目施工過程的盈利策劃及風(fēng)險管控》

《項目一次經(jīng)營全面提升投標(biāo)中標(biāo)率》

《項目二次經(jīng)營的盈利策劃及風(fēng)險管控》

【部分咨詢案例】

序號客戶公司培訓(xùn)咨詢內(nèi)容成果

1洛陽玻璃集團(tuán)《亡羊補(bǔ)牢---如何做好結(jié)算工作》

竣工結(jié)算金額高達(dá)20億，提升工作的準(zhǔn)確性和時效性，為企業(yè)帶來豐厚收益，為企業(yè)快速回籠資金奠定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2鄭州建一公司《化險為夷---目標(biāo)成本的動態(tài)管理》

制定動態(tài)管理的制度及流程，按照一個季度對目標(biāo)成本進(jìn)行動態(tài)分析，防患于未然，確保目標(biāo)成本的偏離減少2%。

3綠都置業(yè)《贏在成本---招標(biāo)采購管理與成本控制》

建立健全招標(biāo)采購的管理體系，全面推動限額招標(biāo)、限額采購，梳理采購方案，推進(jìn)戰(zhàn)略采購、集中采購。經(jīng)過20場次的培訓(xùn)，提升采購的成本控制意識。采購價格平均下降約8%，做到質(zhì)優(yōu)價廉，為項目實施提供保障

4太隆建筑公司

《勝券在握---如何突破成本管理的瓶頸》

在公司各個項目成功實施推廣目標(biāo)成本為核心的成本管理體系，并針對項目實施各個階段成本管理的瓶頸，進(jìn)行專項的培訓(xùn)。參加培訓(xùn)人員累計達(dá)到200人，提升整體成本管理的意識，實現(xiàn)目標(biāo)成本的達(dá)成，平均降低2.5%。

5中建投技術(shù)公司《核心競爭力---提高項目的成本管控》

在公司7個項目成功實施推廣“全周期”成本管理體系，并實現(xiàn)動態(tài)管理。指導(dǎo)各項目建立完善的目標(biāo)成本，并針對事前、事中、事后各個階段的關(guān)鍵點進(jìn)行專項的培訓(xùn)，很好的完成目標(biāo)成本的成本管控，實現(xiàn)凈利潤指標(biāo)的增長2%；

【服務(wù)客戶】

鑫苑集團(tuán)城市公司、洛陽玻璃集團(tuán)、太隆建筑公司、鄭州市建工有限公司、鄭州建一公司、中建投技術(shù)公司、綠都置業(yè)、河南瑞祥工程造價咨詢有限公司、中鐵北京工程局集團(tuán)第二工程有限公司

【學(xué)員評價】

陳老師的培訓(xùn)性價比極高，而且簡單實用、易于實施操作。總會給我們帶來很多驚喜，尤其在解決問題的效率與徹底性方面。他不講理論，不談學(xué)術(shù)，只講痛點，只談問題。便于集團(tuán)內(nèi)部子公司迅速復(fù)制推廣。

-----鑫苑集團(tuán)城市公司總經(jīng)理 趙總

陳紅老師簡直就是一個診斷醫(yī)生，每次培訓(xùn)通過“望、聞、問、切”對企業(yè)的問題與痛點進(jìn)行全面體檢與評估。找出原因之后馬上對癥下藥，提供有效解決方案與實施細(xì)則。他不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，而是通過培訓(xùn)來解決企業(yè)實際痛點問題。

-----洛陽玻璃集團(tuán)執(zhí)行總 段總

陳紅老師培訓(xùn)的管理工具與管理技巧落地性與針對性極強(qiáng)，不生搬硬套，可以根據(jù)不同

企業(yè)或個體的需要進(jìn)行量體裁衣設(shè)計。員工反饋良好，工作品質(zhì)提升明顯;

-----太隆建筑公司總經(jīng)理 王總

原來感覺枯燥的課程被老師講得生動幽默，實用性很強(qiáng)，這次培訓(xùn)收獲太多，無法用語言表達(dá)，希望有機(jī)會再聽陳老師的課。

-----鄭州市建工有限公司項目總經(jīng)理 張總

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