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【課程背景】

任總講“華為的成功首先是人力資源的成功”，這里的人力資源實際是指的是華為的企業(yè)文化核心價值觀。而“熵的原理”是華為核心價值觀管理假設(shè)，“熵減是華為的活力源泉”。華為在2009年正式開始建設(shè)HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運作過程中存在很多問題：

1、如何做好人力資源規(guī)劃，保障業(yè)務(wù)的成功？

2、HRCOE為什么容易淪落成“證明領(lǐng)導(dǎo)正確的專家”

3、HRCOE脫離業(yè)務(wù)后，還能夠提供人力資源產(chǎn)品或者通用解決方案嗎？

4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？

5、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關(guān)系疏遠了怎么辦、

6、HRBP如何做到“業(yè)務(wù)伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？

等等。 如何基于“熵減”的目標優(yōu)化公司的人力資源管理，保障業(yè)務(wù)的成功，這就是本節(jié)課的主要內(nèi)容

【課程收益】

1、理解華為的人力管理的底層邏輯“熵減”

2、如何基于“熵減”謀劃好人力資源工作

3、了解華為的HR三支柱的發(fā)展歷程，華為HR三支柱與其他公司的不同

4、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發(fā)展趨勢

5、了解數(shù)字化給人力資源帶來的變化和機遇

【課程對象】

CEO、人力總監(jiān)、企業(yè)中高層管理人員、公司人力資源管理全體員工等

【課程大綱】

一、HR的客戶是誰？

1、HR的服務(wù)對象有哪些？

2、為什么說HR的客戶也只能是企業(yè)外部客戶（或者說是業(yè)務(wù)）？

力出一孔，人力資源工作必須聚焦

人力資源所有變革必須對準業(yè)務(wù)成功，而不是員工或者主管的滿意

人力資源管理體系建設(shè)，為什么必須圍繞業(yè)務(wù)展開？有沒有例外？

二、為什么說“熵減”是人力資源管理的目標

1、熵的概念

熵的定律

開放、打破平衡、逆向做功、減少布朗運動

耗散結(jié)構(gòu)

熵在哪里？

宇宙之熵

國家之熵

企業(yè)之熵 惠普、科達等企業(yè)案例

生命之熵

2、華為的核心價值觀的管理假設(shè)是“熵減”

以客戶為中心是減少布朗運動，“力出一孔”

長期艱苦奮斗是“逆向做功”

以奮斗者為本是“逆向做功”動力源泉

自我批判是“個人開放”的前提

3、華為之熵，生命之矢：華為如何“熵”的原理激發(fā)企業(yè)活力？

華為的宏觀活力引擎

企業(yè)的自然走向

華為的平衡與靜止

華為的厚積薄發(fā)

華為的勢能積累

華為的微觀活力引擎

個人的自然走向

個人熵增的結(jié)果-懶惰和享樂

華為人力資源管理熵減水泵

激發(fā)個人的活力

“開放”是華為破解系統(tǒng)之“熵增”的開門鑰匙

堅決反對盲目的“自主創(chuàng)新”

管理制度向外學(xué)習(xí)

案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學(xué)習(xí)IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有

“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關(guān)鍵路徑

堅持績效考核的“活力曲線”

火車頭加滿油

以奮斗者為本

“耗散”華為組織的能量來源

華為組織和流程的耗散

案例：華為戰(zhàn)略預(yù)備隊的組建背景“抗日大學(xué)”還是“五七干校”

案例：日落法秘書處簡化組織和流程

案例：華為心聲社區(qū)對華為組織和流程的瘋狂攻擊

華為干部的耗散

案例：1997年市場員工的大辭職

案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位

案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”

華為員工的耗散

案例：華為員工的退休機制

案例：華為內(nèi)部人才市場的建立

案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃

華為知識和能力的耗散

案例：華為的自我批判

案例：華為大學(xué)的新的使命

三、華為為什么要用HR三支柱作為HR的運作模式？

1、華為人力資源部演進的歷史

華為人力資源轉(zhuǎn)型的四個階段

華為為什么要構(gòu)建HR三支柱？

2、HR三支柱構(gòu)建的兩個階段

HR三支柱的初步構(gòu)建

初步建設(shè)：全面探索建設(shè)HRSSC

打造典型：研發(fā)體系建設(shè)HRBP

全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣

HR三支柱能力持續(xù)構(gòu)建--核心在于HRBP的能力構(gòu)建

HRBP角色模型構(gòu)建

HRBP賦能

HRBP在崗鍛煉

3、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比

戴維尤里奇的HR三支柱模型

華為的HR三支柱模型

阿里的HR三支柱模型

騰訊的HR三支柱模型

4、華為HR三支柱詳細介紹

HRCOE

華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？

HRCOE在集團層面、區(qū)域?qū)用妗a(chǎn)業(yè)集團層面的角色定位

華為HRCOE的發(fā)展趨勢

HRSSC

HRSSC角色定位

HRSSC服務(wù)定位

什么樣的服務(wù)可以納入HRSSC

華為HRSSC的未來發(fā)展規(guī)劃

HRBP

HRBP 的模型： V-Cross模型

華為HRBP與業(yè)務(wù)負責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)

華為項目HRBP崗位能力要求

HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？

華為HRBP崗位進階及能力發(fā)展

華為HRBP常用工具

業(yè)務(wù)部門為什么對HR總是不滿意？

四、人力資源年度規(guī)劃如何去做？

1、人力資源規(guī)劃的目標是什么？

2、年度人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？

3、年度人力資源規(guī)劃如何落地？

4、如何評價人力資源規(guī)劃的落地？

五、數(shù)字化給人力資源帶來什么變化？

1、數(shù)字化給人力資源帶來的優(yōu)勢

2、數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)的概要介紹

工作即記錄，記錄即數(shù)據(jù)

人力資源管理數(shù)據(jù)的建模

六、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部秘書處（變革）負責(zé)人

曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部分包資源管理部部長

華為北非地區(qū)部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型和領(lǐng)導(dǎo)力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，在高績效團隊建設(shè)、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設(shè)等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責(zé)北非地區(qū)部交付與服務(wù)的考核激勵體系建設(shè)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理。參考秦軍激勵模式，根據(jù)“目標明確、責(zé)任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區(qū)部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數(shù)基本穩(wěn)定，交付效率也提升三倍。

中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升：結(jié)合華為的干部四力，詹姆斯的領(lǐng)導(dǎo)力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業(yè)（一個收入規(guī)模90億，一個160億）建立企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型：在華為全球技術(shù)服務(wù)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，擔(dān)任人才的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模塊負責(zé)人。為全球技術(shù)服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)數(shù)字干部和專家，兩年實現(xiàn)數(shù)字化賦能8000+人，培養(yǎng)數(shù)字轉(zhuǎn)型種子500+，培養(yǎng)和選拔數(shù)字化干部和專家30名等，為全球技術(shù)服務(wù)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

OKR實踐：華為最早主動帶領(lǐng)部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發(fā)了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規(guī)定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設(shè)：解老師代表北非交付與服務(wù)HR和業(yè)務(wù)團隊，建立北非地區(qū)部交付與服務(wù)干部梯隊，獨創(chuàng)的干部管理“三三制”，4年時間北非地區(qū)部部長級干部每年輸出-30%，變?yōu)椴块L級干部輸出+30%

跨文化團隊建設(shè)：2003-2007年解老師在歐洲地區(qū)部業(yè)務(wù)管理工作，2013年-2017年在北非地區(qū)部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設(shè)經(jīng)驗

解老師總結(jié)了近二十年華為業(yè)務(wù)和人力資源管理經(jīng)驗，對企業(yè)文化、數(shù)字化人才轉(zhuǎn)型、干部隊伍建設(shè)、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結(jié)出了一套打造高績效團隊、激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力、成熟的干部梯隊建設(shè)的方法論，將業(yè)界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結(jié)合，并在華為多個部門和領(lǐng)域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現(xiàn)全身心的致力于中國企業(yè)的管理升級和中國文化傳播事業(yè)，為幫助中國企業(yè)通過管理創(chuàng)新實現(xiàn)可持續(xù)成長，實現(xiàn)強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰(zhàn)略人力資源管理：如何構(gòu)建以業(yè)務(wù)為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升》

《構(gòu)筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發(fā)組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力-OKR管理培訓(xùn)》

《人力資本增值高于財務(wù)資本增值：華為人才戰(zhàn)略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業(yè)文化建設(shè)》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設(shè)》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業(yè)務(wù)為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發(fā)組織的活力---中高層領(lǐng)導(dǎo)力修煉》

《打造人才倍出的企業(yè)人才供應(yīng)鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務(wù)的客戶】

華為技術(shù)有限公司、中國人民解放軍南部戰(zhàn)區(qū)、山西農(nóng)業(yè)銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯(lián)通、山西農(nóng)業(yè)銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯(lián)通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業(yè)聯(lián)合會、沈陽某軍工企業(yè)、汕頭巴德富、廣州聯(lián)通、東莞思榕、國民實業(yè)、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學(xué)員評價】

我把任職資格體系建設(shè)叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續(xù)需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現(xiàn)場指導(dǎo)一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質(zhì)，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業(yè)總經(jīng)理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業(yè)文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關(guān)于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經(jīng)理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發(fā)很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓(xùn)學(xué)員

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